La stratégie à l’écoute du client, par M. Yvon Mougin

Vous avez dit « Stratégie » ?

Certains mots sont utilisés dans tant de sens différents qu’il est parfois difficile de nous comprendre lorsque nous les employons. C’est le cas notamment du mot QUALITE, mais c’est également le cas du terme STRATEGIE.
Aussi est-il nécessaire, avant de développer une méthode qui, je l’espère, vous aidera à élaborer votre stratégie, de définir ce que nous y mettons.

Entreprise et stratégie

Une entreprise (entreprise étant pris au sens large pour désigner toute forme d’organisation ayant un but), une entreprise disais-je, réalise des produits et des prestations (matériels ou immatériels) PAR des personnes POUR d’autres personnes.
Nous souhaitons que nos entreprises durent. Or, nous savons qu’elles sont fragiles. Nous savons aussi que notre environnement change en permanence et souvent très vite. Il nous faut donc réfléchir à notre avenir et essayer d’anticiper les évènements qui peuvent nuire ou favoriser notre développement ou notre pérennité.
Avoir une stratégie, c’est se projeter dans le futur et imaginer le meilleur chemin à suivre pour éviter les embûches.

Le présent et le futur

Dans notre organisation, nous devons considérer deux fonctions distinctes, un peu comme si elle était construite sur deux étages. Il y a le rez-de-chaussée, qui abrite la fonction du présent, c’est-à-dire la PRODUCTION. Il y a le premier étage qui abrite la fonction du futur, c’est-à-dire le PROGRES et la STRATEGIE. Celui-ci regarde au loin et décide des efforts à entreprendre pour que le rez-de-chaussée s’adapte au monde à venir.

L’étage du présent est constitué par l’ensemble des activités directes de production (réalisation des prestations) et indirectes (achats, vente, conception, accueil, …).
Notre souci est donc d’agir sur cet étage (qui est le générateur de profits) en lui indiquant des pistes (presque) sûres de changement. Ces changements permettront de s’adapter au futur et se traduiront par des produits nouveaux, par des performances nouvelles, par la mise en oeuvre de technologies innovantes, etc.

Prévoir le futur

Il est incertain par essence. Nul n’est capable avec certitude de prédire l’avenir. Toutefois, pour un court ou un moyen terme, disons entre une et cinq années, peut-être plus, il est possible de distinguer certaines tendances.
Notre environnement ne change pas brutalement. Il évoluera de façon plus ou moins rapide. Il s’agit donc pour nous d’identifier les paramètres qui ont une forte incidence sur notre devenir puis d’acquérir sur ces sujets un maximum d’informations. Ensuite nous serons en mesure de choisir, de décider des directions à prendre et des efforts à mettre en œuvre pour générer le changement dans notre organisation. Les décisions prises sur la base d’observations précises et factuelles sont meilleures que celles basées sur l’intuition pure. Cela n’enlève rien à l’intuition qui est souvent un facteur déterminant de réussite mais hélas non moins souvent à l’origine de catastrophes.

Les facteurs influents

Nous pouvons schématiquement distinguer trois familles d’éléments déterminants. Il y a NOUS, il y a nos CLIENTS (ou usagers ou bénéficiaires) et il y a tout le reste, c’est-à-dire l’ENVIRONNEMENT (concurrents, réglementation, technologie, etc.).

La connaissance des déterminants

L’objectif est de disposer simplement de trois listes des principaux paramètres nous concernant, classées par ordre décroissant d’importance.

La première liste est celle des attentes de nos clients. Nous continuerons à exister si nos clients continuent à être satisfaits de nos prestations. Pour cela, nous avons besoin de connaître leurs attentes ainsi que les signes d’évolution de ces besoins. Nous devons donc les interroger non pas avec un questionnaire pré-établi dans lequel nous n’avons aucune confiance mais par le biais d’entretiens téléphoniques ou en face à face (se reporter à notre dossier précédent sur l’écoute clients).
La seconde concerne notre environnement. Il s’agit d’identifier les éléments qui influeront en bien ou en mal sur notre devenir. Par exemple l’émergence d’une nouvelle technologie ou de nouveaux matériaux ; par exemple une concurrence qui se structure ou s’installe à proximité ; par exemple une nouvelle réglementation qui risque de générer certaines contraintes, etc …
Pour connaître ces éléments importants, nous réunirons dans un premier temps l’équipe de responsables de notre organisation et nous établirons avec un outil de management de la qualité (comme le diagramme d’affinités) l’inventaire de ces facteurs d’influence.
Si nécessaire, nous compléterons cette approche par des études approfondies mais cela se fera ultérieurement. En général, l’encadrement connaît parfaitement, parfois de façon intuitive, ce type d’informations.
La troisième concerne les attentes de notre personnel. Si nous identifions ses attentes et si nous les prenons en considération dans notre stratégie, alors nos collaborateurs y trouveront motivation et participeront à l’effort du changement au lieu d’y résister.

Politiques et objectifs de développement

Notre méthode obéit au schéma de principe suivant :

Les politiques de développement seront proposées par les responsables à partir de la connaissance des facteurs influents. Ces politiques sont autant de directions possibles vers lesquelles il faut aller pour exister encore dans quelques années.
Nous classerons ces pistes par ordre d’importance afin de concentrer nos efforts sur celles qui apportent les plus grandes chances de succès. Pour cela nous utiliserons à nouveau des outils de management de la qualité pour nous aider dans notre choix.
Les objectifs de développement constituent la suite logique des politiques. Nous devons, lorsque notre choix est fait quant à la direction à prendre, décider d’actions à réaliser pour nous mettre en route. Pour chaque politique (commerciale, qualité, logistique), proposons au moins un objectif quantifiable à atteindre. Par exemple, mettre en œuvre une veille technologique, ou ajouter deux nouveaux produits à notre catalogue, ou bien encore diminuer nos délais de production de vingt pour cent. Les indicateurs qui nous permettront de suivre nos efforts et les résultats qui en découlent seront choisis parmi ceux existant déjà (comme les délais par exemple) ou seront créés de toute pièce.

Et après ?

Il convient de procéder par itérations successives, autrement dit, il faut recommencer l’opération à intervalles réguliers. Par exemple, chaque année, ou tous les deux ou trois ans, si vous exercez dans un environnement relativement stable.

Commentaire de Knowllence
Afin de centraliser et formaliser l’écoute client ainsi obtenue, Knowllence vous propose d’utiliser l’analyse fonctionnelle du besoin, et le logiciel TDC Need.